نشریه پرستاری ایران

مقدمه
تعهد سازمانی به‌عنوان شاخص مهم موفقیت سازمانی شناخته شده است [1]. نظام آموزش عالی و دانشگاه‌ها بنیان اساسی برنامه‌ریزی برای رشد جامعه محسوب می‌شوند. امروزه مشکل بسیاری از سازمان‌ها فقط یافتن کارکنان ماهر و باهوش در هر بخش نیست، بلکه استخدام کارکنان با استعداد مناسب با نگرش مثبت و متعهد به کار خود است [2]. دانشگاه‌ها برای پرورش نیروهای واجد شرایط برای ساخت‌وساز کشور و رسیدن به هدف تعالی جامعه، نیازمند اساتیدی هستند که خود متعهد به آرمان‌های دانشگاه باشند. وقتی اساتید دانشگاه تعهد سازمانی بالایی دارند، با تعهد بیشتری پاسخ می‌دهند و برای تحقق و دستیابی به اهداف سازمانی بیشتر تلاش می‌کنند. علاوه‌براین، دانشگاه‌ها برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی و دستیابی به عملکرد برتر به مدرسان متعهد نیاز دارند [3]. تعهد و مشارکت از مؤلفه‌های سرمایه اجتماعی است و سرمایه اجتماعی در کنار سرمایه اقتصادی و انسانی ثروت ملی را تشکیل می‌دهد و راهی برای نیل به موفقیت شناخته شده است [4]. بنابراین تعهد سازمانی برای سازمان ضروری است.  
متخصصان این حوزه اعتقاد دارند برای حفظ تعهد سازمانی کارکنان برنامه‌ریزی و اجرای طرح‌های متناسب با محیط به‌طور مستمر ضرورت دارد. اعضای هیئت علمی به‌عنوان اثرگذارترین و مهم‌ترین عوامل انسانی هر دانشگاه شناخته شده‌اند. نقش بسیار حساس آن‌ها در تربیت نیروی انسانی مشخص است. به‌دلیل الگوگیری دانشجویان از این افراد و انتقال اندیشه و تفکرات از ایشان به دانشجویان، هر گونه اقدامی به‌منظور ارتقای تعهد سازمانی در آن‌ها می‌تواند دانشگاه را در رسیدن به اهداف خود نزدیک‌تر کند. 
به باور برخی محققان حوزه مدیریت تعهد سازمانی در درجه اول پذیرش ارزش‌های یک سازمان است و برخی از پژوهشگران آن را به‌عنوان فاکتور حیاتی موفقیت هر سازمان برمی‌شمارند [5]. مطالعه رفتار سازمانی عمدتاً درزمینه سازمان‌های تجاری انجام ‌شده است، بنابراین تعمیم نتایج آن‌ها ازلحاظ ساختارهای سازمانی محدود خواهد بود. همچنین آموزش عالی دارای ویژگی‌هایی است که به‌ویژه در سیستم و ساختار از سازمان‌های تجاری متفاوت است [6].
مطالعات گذشته بیشتر به‌صورت مشاهده‌ای بوده و بر تبیین ضرورت توجه به تعهد سازمانی، اثرات تعهد سازمانی بر ترک حرفه و رضایت شغلی تمرکز دارد. فراگکوس و همکاران درنتیجه  یک مطالعه متاآنالیز که انجام دادند نیاز به بازسازی ساختاری سازمان‌ها و توانمندسازی افراد را برای ارتقای تعهد سازمانی پیشنهاد دادند [7]. راک‌استا و همکاران بعد از انجام یک مطالعه متاآنالیز در 54 کشور در حوزه حمایت‌های سازمانی درک‌شده و اثرات آن بر هویت سازمانی، تعهد سازمانی و رضایت شغلی چنین نتیجه‌گیری کردند که با وجود تنوع فرهنگی در مطالعه آن‌ها اما باتوجه‌به کمبود مطالعات در کشورهای شرقی انجام مطالعه در این زمینه ضرورت دارد [8]. لامبرت و همکاران نیز بعداز انجام مرور سیستماتیک، مطالعات تجربی تعهد سازمانی با عنوان متعهد بودن یا نبودن، با بیان اینکه مطالعات مقطعی زیادی درزمینه تعهد سازمانی انجام شده است بر ضرورت انجام مطالعاتی که راهکارهای افزایش تعهد سازمانی را آزمون کنند تأکید کرده‌اند [9]. همچنین دفتر توسعه آموزش و اتاق فکر دانشگاه علوم پزشکی ایران به‌عنوان یکی از 5 دانشگاه برتر کشور در راستای سیاست ارتقای منابع انسانی نظام سلامت باتوجه‌به اهمیت و ضرورت تعهد سازمانی اعضای هیئت علمی، مطالعه حاضر را به‌عنوان یک اولویت پیشنهاد دادند. 

روش
پژوهش حاضر یک مطالعه ترکیبی است که بعد از تأییدیه کمیته اخلاق دانشگاه علوم پزشکی ایران در دانشکده‌ها، مراکز تحقیقاتی و مراکز آموزشی درمانی دانشگاه علوم پزشکی ایران از از تابستان سال 1399تا خرداد ماه سال 1402 اجرا شد. 
در فاز اول به‌منظور شناسایی وضعیت موجود پرسش‌نامه آلن و میر ویرایش 2004 که در مطالعات متعدد تاکنون استفاده شده و روایی و پایایی آن تأیید شده است [10-12]، به‌صورت آنلاین در اختیار اعضای هیئت علمی دانشگاه اعم از آموزشی (علوم پایه و بالینی) و پژوهشی قرار گرفت. این پرسش‌نامه در 3 مؤلفه و 24سؤال تنظیم شده است و دارای 3 بعد تعهد عاطفی، تعهد مستمر و تعهد هنجاری است. سؤالات پرسش‌نامه براساس طیف 5 گزینه‌ای لیکرت (کاملاً موافق تا کاملاً مخالف) است و نمرات بالاتر نشانه تعهد بیشتر است. 
نمونه‌گیری به‌صورت مستمر انجام شد. و نامه یادآور در 3 هفته متوالی ارسال شد. سپس داده‌ها با استفاده از آمار توصیفی و آنالیز واریانس تجزیه‌وتحلیل شدند. به‌منظور تکمیل این فاز برای درک بهتر از وضعیت تعهد سازمانی افراد، فراخوان مصاحبه در شبکه‌های اجتماعی گروه‌های اساتید آموزشی بالینی و پژوهشی ارسال شد و بعد از مشخص شدن داوطلبان، برای انجام مصاحبه برنامه‌ریزی شد. نتایج به‌صورت تحلیل محتوا بررسی شد. تمرکز سؤالات مصاحبه بر تبیین مؤلفه‌های اثرگذار بر سطح تعهد اعضای هیئت علمی و یافتن راه‌حل برای ارتقای تعهد سازمانی در آن‌ها بود. از ایشان خواسته شد راهکارهای عملی که قابلیت پیاده‌سازی توسط مسئولین دانشگاه را داشته باشد ارائه کنند. در مجموع 15 مصاحبه با اعضای هیئت علمی آموزشی و پژوهشی انجام شد که 14 مورد حضوری و 1 مورد مجازی در بستر اسکایپ بود. مصاحبه‌ها توسط افراد آشنا به فنون مصاحبه کیفی (نویسنده سوم و چهارم) و با سابقه انجام مصاحبه‌های کیفی متعدد و به زبان فارسی انجام شد. تحلیل مصاحبه‌ها بلافاصله پس از پیاده‌سازی انجام شد و نتایج جهت اطلاع تمام اعضای تیم تحقیق برایشان از طریق ایمیل ارسال می‌شد و پس از هم اندیشی، مصاحبه بعدی باتوجه‌به کدهای به‌دست‌آمده از مصاحبه قبل انتخاب شد. این روند تا زمان اشباع داده‌ها ادامه یافت. نمونه‌گیری با حداکثر تنوع با در نظر گرفتن نوع استخدام، جنسیت، سابقه کار و محل خدمت انجام شد. تحلیل براساس روش گرانهیم و لاندمن انجام شد [13].
بعد از تحلیل محتوا نتایج به اعضای هیئت رئیسه دانشگاه ارائه و راهکارهای عملیاتی به‌صورت اهداف استراتژیک به هیئت رئیسه دانشگاه پیشنهاد شد. 

یافته‌ها 
در مرحله اول در مجموع 177نفر پرسش‌نامه را در وب سایت پرس‌لاین بازدید کردند و 86 نفر پاسخ آن را ارسال کردند. در مطالعات پیمایشی میزان پاسخگویی به سؤالات از اهمیت بالایی برخوردار است و در مطالعه حاضر میزان پاسخگویی 69 درصد بود که میزان پاسخگویی قابل‌قبولی به نظر می‌رسد. 
طبق نتایج به‌دست‌آمده محدوده نمره کسب‌شده (74- 124) با میانگین 99/86 و بالاتر از سطح متوسط بود. میانگین نمرات در هریک از ابعاد تعهد عاطفی، مستمر و هنجاری به‌ترتیب (4/39، 9/05 ،4/4) به دست آمد و بیشترین نمره مربوط به تعهد عاطفی افراد سازمان بود. مشخصات جمعیت‌شناختی مشارکت‌کنندگان در جدول شماره 1 قابل‌مشاهده است.  



یافته‌های بخش دوم مطالعه تحلیل محتوا 
یافته‌های حاصل از این بخش کدهای به‌دست‌آمده هستند که در قالب دو طبقه اصلی مؤلفه‌های اثرگذار بر تعهد سازمانی و استراتژی‌های ارتقای تعهد سازمانی دسته‌بندی شدند. در جدول شماره 2 مجموعه مؤلفه‌های اثرگذار بر تعهد سازمانی زیرطبقات عوامل فردی و عوامل سازمانی تقسیم‌بندی شدند که این عوامل می‌تواند تأثیر مثبت یا منفی بر تعد سازمانی افراد داشته باشد.


استخراج کدها و تشکیل طبقات براساس گفتار مشارکت‌کنندگان در تحقیق انجام شد که در ذیل به برخی از این موارد اشاره شده است.

عوامل فردی
انگیزه درونی 
ازجمله عوامل فردی که اساتید به آن اشاره می‌کردند ماهیت شغل و دوست داشتن حرفه‌شان بود. به گفته یکی از اساتید با 5 سال سابقه: «کارمو دوست دارم و برای اینجا بودنم شاکرم.» 
یکی دیگر از اساتید تعهد خود را به‌دلیل تعهد به مردم می‌دانست. او عقیده داشت: «من تمام مدت از تحصیل رایگان استفاده کردم. پس حق بیت‌المال به گردن منه. الان خدا خواسته اینجا محل خدمت من باشه. پس باید حواسم به حقی که بر گردن من هست باشه.»
یکی از اساتید با 30 سال سابقه کار در این زمینه بیان می‌کرد: «من متعهدم به رشته‌ام، به دانشگاهم و به دانشجوام .کار خودمو به هر صورتی به نحو احسنت انجام می‌دم. درواقع انگیزه‌ام خیلی درونیه. بستگی به توان خودم اما بعضی چیزها انگیزه رو زیاد و کم می‌کنه ولی باعث نمی‌شه من کارمو انجام ندم.»
ازجمله عوامل فردی دیگر سابقه دانشجویی در این دانشگاه بود: «من به دانشگاه حس خوب دارم و حس تعصب چون دانشجوی اینجا (ارشد و دکتری) بودم و همین عرق به دانشگاه باعث شد که نرم دانشگاه تهران با اینکه مدیر گروه اونجا دوستم بود ولی وقتی دانشجو بودم حسم بهتر بود. الان تغییر کرده با این که تمام وظایف‌ام رو دوست دارم و سعی می‌کنم به نحو احسن انجامشون بدم.»

عوامل سازمانی
رهبری و جو سازمانی 
یکی از مواردی که اعضای هیئت علمی به آن اشاره کردند اهمیت جو حرفه‌ای در دانشگاه بود که براساس تجربیات شخصی آن را در دانشگاه به‌صورت نقطه قوت و برخی نقطه ضعف مطرح می‌کردند. شاید تفاوت دیدگاه افراد به دانشکده یا بیمارستان محل کارشان نیز مربوط می‌شد. به‌عنوان‌مثال یکی از اساتید فیزیوتراپی بیان کردند: 
« من در کل حسم به دانشگاهم خوبه. محیط دانشگاه رو به‌واسطه آموزشی و محترمانه بودنش دوست دارم. ممکنه چیزهایی باب میلم نباشه ولی طبیعیه من سعی می‌کنم قسمت خوبشو ببینم. دید من مثبته. مسئولین دانشگاه تلاش می‌کنند و صحبت‌هاشون انگیزه می ده. رئیس دانشکده ما آدم دلسوزیه برای رشته و به هر کی در راه بهبود دانشکده است کمک می‌کنه.»
در این بیان تأکید بر دید مثبت خود فرد به‌عنوان یک عامل فردی نیز قابل توجه است. یکی دیگر از اعضای هیئت علمی: قائم به فرد بودن سیستم را به‌عنوان یکی از مؤلفه‌های تأثیرگذار ذکر کردند: «روابط بر ضوابط می‌چربه. انگار صبح زودتر بری بر داشته میشی و گرنه چیزی بهت نمی‌رسه. موقع دکتر ......معاونت آموزشی بود. من یک برنامه عملکردی نوشتم برای گرفتن بودجه تجهیز دانشگاه. الان بعد از این همه مدت کسی نمیگه چی شد؟ چه کردی؟ بازخواست نمی‌‌‌کنن چه اتفاقی افتاد. اون بودجه هم با زحمت و رابطه گرفتم. بعد از کلی صحبت و ارائه محتوا و رفت‌وآمد. بعد تازه دیدم معاونت پژوهشی که میگه نداریم و نداریم. دیروزش به یک نفری که رابطه خوبی داشته 3 برابر هزینه‌ای که من می‌خواستم داده ولی به ما می‌گفت نداریم. اینجا فقط رابطه کار می‌کنه. اگر جلوی چشم نباشی دیده نمیشی باید همش بری و خودتو نشون بدی.» 
 یکی دیگر از اساتید درخصوص بی‌ثباتی در تصمیم‌گیری: «هرجا به نفع‌شان باشد از آیین‌نامه استفاده می‌کنند. هر جا نباشد آیین‌نامه داخلی صادر می‌کنند. بعد برای همین دوباره تبصره می‌گذارند.»
 عدم رعایت سلسله مراتب اداری از دیگر بیانات مشارکت‌کنندگان به دست آمد: «به اعتقاد من اینجا سلسله مراتب و وظایف شخص نیست. انتظار دارن همه کار کارشناس انجام بدن و کارشناس جای رئیس تصمیم می‌گیره. وظایف متناسب با شأن هیئت علمی نیست. مثلاً تو شورا من نظر دادم که دانشجوی دکتری نباید ممتحن امتحان بشه ولی دارن کارخودشونو می‌کنن چون کارشناس آموزش دل به کار نمیده و میگه کارمون زیاده.»
یکی دیگر از اعضای هیئت علمی بیانات مشابهی داشت: « هر چیزی باید جای خودش باشه تا سیستم کار خودشو انجام بده. مثل ژاپن که سیستم خوبی داره؛ از لیدر همه تبعیت می‌کنند. اینجا همه لیدرن و لیدر چای میاره. ما برای آدما کار پیدا می‌کنیم نه برای کارهامون آدم. این‌ها مهم‌ترین مشکلات منه. اینجا کسی دوست نداره مدیر باشه چون سخته همه میخوان از زیرش در برن. باید کار جامعه‌شناسی و روانشناسی بشه چرا ما این‌طوریم و مشکل از کجاست. چرا روش‌های دیگر کشورها اینجا فایده نداره.»
الگو بودن و رفتار رهبری نیز ازجمله واحدهای معنایی تکرار شونده در بیانات اعضای هیئت علمی بود: «وقتی عضو هیئت علمی درک کنه که برای سازمان مهم نیست و سازمان برای او ارزشی قائل نیست. وقتی مدیران خودشان به سازمان پایبند نباشند. وقتی اخلاق حرفه‌ای و رفتار سازمانی در سازمان رعایت نشه.»، (چه توقعی از بقیه دارید).
یکی دیگر از اساتید بالینی که به‌شدت از احتمال تغییر در سیستم ناامید بود و حتی همین طرح را فقط پله‌ای برای ارتقای مجریان می‌دانست چنین بیان می‌کرد: «هر کسی مسئول میشه فقط شعار میده (نسل 3 نسل 4 نسل xxx ...) و فقط به فکر بستن بار خودشه. طرف تا رفیقش وزیر بود، رئیس بود؛ تا اون رفت اونم استعفا داد. خب وقتی بقیه کارمندها تا این حد بی‌وفایی به دانشگاه رو از یک مقام مسئول رده بالا می‌بینند، دیگه چه انتظاری می‌شه داشت. ازطرفی تفاوت درآمد بالینی‌ها (پزشک و پرستار) با کارمندهای هم رده ازنظر تحصیلات توی سایر واحدهای دانشگاه خیلی زیاده که این هم ناخودآگاه احساس عدم تعلق سازمانی به گروه دوم رو باعث میشه. یه جمعی اون بالا میشینن و واسه 10 هزار نفر دیگه تصمیم می‌گیرن که مثلاً از فردا اینجوری باشه یا اونجوری. تصمیمات غیرکارشناسی و سرشار از خودرأی بودن و خود همه چیزدان‌پنداری مسئولین.»

مدیریت رفتار سازمانی 
رفتار ضدانگیزشی 
یکی از اعضای هیئت علمی پیمانی پژوهشی عقید ه دارد که دانشگاه انگیزه را می‌کشد: «من مقاله چاپ‌شده در لنست دارم با 21 مقاله در سال 2019 از اینکه هیئت جذب به خاطر عدم حضور فیزیکی در مرکز تحقیقات قرار دادم را مجدد به‌صورت 1 ساله تمدید کرده واقعاً سرخورده شدم. شما می‌گین دانشگاه برای ارتقای تعهد سازمانی چکار کنه؟ بگین تو را بخدا کاری برای ما نکنید. فقط با این جور قضاوت‌ها اعصابمان را خراب نکنید» و توضیح داد برای دسترسی به clean room (اتاق تمیز) و سایر تجهیزات مجبور است به مراکز تحقیقاتی دیگر حتی انستیتو پاستور برود. به همین دلیل حضور فیزیکی در مرکز خودش ندارد «مسئول مرکز هم اصلاً در جلسه جذب حضور نداشته که بخواهد از این عضو هیئت علمی دفاع کنه.» 
«بنده عاجرانه درخواست دارم فکری به حال هیئت علمی‌های جوان بکنیم. اجازه ندهیم بروکراسی اداری دست و پای اساتید جوان را ببنده و مانع فعالیت‌شان بشه. او در بخش دیگری از صحبت‌هایش اشاره به خانمی که همکارش بود داشت و گفت،  درحالی‌که فعالیت‌های تحقیقاتی‌اش یک‌سوم من نبوده پیمانی شده چون کارمندی کار می‌کند» (کارت حضور و غیابش مرتب است).
یک عضو هیئت علمی آموزشی نیز درخصوص تجربه رفتار ضدانگیزشی در مدیران چنین بیان می‌کرد: 
«یکی از مسائلی که دغدغه منه اینه که اینجا فورس برای چاپ کردن مقاله زیاده که این باتوجه‌به حجم کاری و شرایط کاری اعضای هیئت علمی مناسب نیست. مقاله چاپ کردن باتوجه‌به شرایط ایران و تعداد دانشجویان تحصیلات تکمیلی و غیره دشوار شده. هر عضو هیئت علمی که دانشجوی مقطع ارشد و دکتری نداره مثل من به مشکل برمیخوره. خودم طرح می‌نویسم و تمام وقت‌های غیراداری و آخر هفته‌هام فقط شده پیگیری طرح برای اینکه کی مقاله بشه تا به مشکل برنخورم. متأسفانه اعتبار افراد به مقاله‌هاشونه و تبعیض اینجا خودشو نشون می‌ده. مدیر گروه ممکنه به زور بشه استاد راهنمای دانشجویان دکتری و متأسفانه سقف و ضوابط هم اصلاً توجه نمی‌شه و بالاخره یک راهی برای دور زدن ضوابط پیدا می‌کنن.»
یکی دیگر از صحبت‌هایی که زیر‌مجموعه رفتار ضدانگیزشی قرار گرفت عبارت بود از: «تبعیض بین افراد و رفتارهای معکوس  که خیلی دلسرد‌کننده‌اند. مثلاً وقتی دانشجوها از آموزش یک نفر شاکی‌ان و درخواست می‌کنند که استاد شون کس دیگه ای باشه اتفاقا درس‌های کلیدی رو به اون می‌سپارن. ارزشیابی اساتید مهمه درست انجام بشه. ضوابط باید درست اجرا بشه و نظارت روش باشه. مثلاً اگر قراره 2 بار یه مدیرگروه انتخاب بشه نباید از سال 85 مدیرگروه بمونه. بررسی بشه چرا کس دیگه‌ای تمایل به گرفتن پست مسئولیتی نیست.» 
ازجمله بیانات دیگر که تأیید می‌کنه این کد گفتار یکی دگر از اعضای هیئت علمی بود: « اینجا ارزش انسان‌ها با H معلوم میشه هیچکس نمی‌پرسه تو معلم خوبی بودی. چقدر اخلاقیات به دانشجوها انتقال دادی. چقدر تو رفتار خودت اخلاقی بودی.»

سیستم پاداش 
ازجمله اقداماتی که در سال‌های گذشته به‌منظور تقدیر از اساتید در دانشگاه طراحی شده بود جشنواره داخلی وثوق بود که به نظر می‌رسد در برخی موارد تأثیر معکوس داشته: یکی از شرکت‌کنندگان در این زمینه بیان میکرد:« این جشنواره‌ها هم مثل اینه؛ درست و براساس ضوابط اعلام‌شده انجام نمی‌شه و مهارکننده من شده. خلاقیت و نوآوری را در من کشته. این جور مسائل زیاد شده . فردی به‌عنوان استاد نمونه انتخاب شده و رفته جایزه گرفته که تازه اینجا اومده و lecturer تازه ما بوده یا افرادی که خودشون پست یا قدرتی دارن و سال‌هاست در یک مسئولیت هستند خودشون جایزه می‌برن. قدرت و پوزیشن فساد آوره.
یکی دیگر از اساتید در همین راستا بیان می‌کرد: « مثل اعمال قواعد و ضوابط. طی سال گذشته در دانشگاه جشنواره‌های تقدیر زیادی انجام شده مثل مطهری و وثوق و غیره. افراد باتوجه‌به قواعد گفته‌شده انتخاب نشدن و این مهم‌ترین عامل مهار من بوده  و باعث شده خودم و ایزوله کنم.» 
یکی دیگر از شرکت‌کنندگان بیان می‌کرد: «برین بررسی کنین دوستای مدیر توسعه ما به‌ترتیب برتر شدن، اصلاً هیچکی اینا رو نمی‌بینه یا به روی خودش نمی‌آره»
علاوه‌بر سیستم جشنواره‌ها، نقدی که بر انتخاب یا انتصاب افراد برای پست‌های کلیدی بود به‌عنوان نقطه قابل‌توجه و نشانه احساس عدم شایسته‌سالاری در دانشگاه در شرکت‌کنندگان این مطالعه بود، به‌عنوان مثال یکی از اساتید بیان می‌کرد: «می‌بینی یکی با HI 17 از همه چی استفاده کرده و این شده ولی یک عنوان مقاله نمی‌تونه بنویسه. مدیران قدیمی همیشه بودند و هستند ولی جایگاهشون با استثمار دیگران به ‌دست آمده است. خودشون همیشه توانمند نیستند. می‌بینی یکی سه چهار تا پست داره و از قبال اون به همه چی می‌رسه و عدالت و ضابطه‌ای نیست. همه چی رابطه‌منده.»
عدم شایسته‌سالاری و بی‌عدالتی در صحبت‌های همه مشارکت‌کنندگان تکرار شده بود و با اصطلاحاتی مثل «یکی بودن دوغ و دوشاب » ذکر می‌شد. یکی دیگر از بیانات مربوط به عضو هیئت علمی بود که در طول 3 سال 3 بار محل خدمتش تغییر کرده بود: «سیستم به افراد نالایق قدرت می‌دهد و این فرد از قدرتش برای سرکوب، باجگیری و سوء استفاده مالی، حرمت شکنی، باندبازی و غیره استفاده می‌کنه»
یکی دیگر از اعضای هیئت علمی با رتبه استادی بیان می‌کرد: «اینجا به قلدرا باج می‌دن. هرکی بره داد بزنه و ازش بترسن برای اینکه ساکتش کنن بهش پست می‌دن.» 
احساس بی‌عدالتی در قیاس رشته‌ها نیز بخش دیگری از یافته‌های پژوهش بود: «تبعیض خیلی ضربه می‌زنه. یا اینکه توجه برسه به سمت یک رشته و به رشته‌های دیگه بی‌توجهی بشه . اگر رشته‌ای کاربرد نداره و باید حذف بشه حذف کنید ولی اگر هست تصمیمات را اجرایی کنید چرا مانع می‌شید؟ مثل اجرای DPT. همه جا 20 ساله رایج شده ولی مسئولان ما اجازه نمی‌دن. ما 10 ساله روی آن پیگیری می‌کنیم ولی مسئولین ما نمی‌خوان اجرا بشه. مسئولین فقط پزشک رو می‌بینند نه رشته‌های دیگر رو.» 
بی‌عدالتی در توزیع تمام وقتی هم به گونه‌های مختلف بیان می‌شد: «بودجه دانشکده برای فول‌تایمی مشخصه پول که می‌آد دانشکده هیئت رئیسه اول 80 تا 100 درصد خودش رو برمی‌داره بعد هرچی تهش موند بین 50 تا هیئت علمی تقسیم می‌کنه حالا می‌خواد سقف پر کرده باشه می‌خواد نکرده باشه.»
«اسمش محرومیت از مطبه ولی همه می‌دونن هم مطب دارن هم بیمارستان خصوصی می‌رن محرومیت هم می‌گیرن.»
یکی از اساتید مشکلات مالی را به‌عنوان یکی از مسائل کاهش تعهد بیان کردند که در زیر مجموعه سیستم پاداش قرار گرفت: «مسائل مالی برای من به‌عنوان سرپرست خانواده مهمه. من تمام وقت جغرافیایی‌ام و اجازه کار در مطب ندارم ولی واحدها درست تقیسم نمیشه که من فول‌تایم بشم. 4 ساله اصلاً واحدهام تو فول تایمی نرفته. تازه می‌بینم یه استادی هم کلی فول‌تایم داره و هم دو تا مطب، درحالی‌که اجازه این کارو نداره. اساتید با سابقه واحدها رو برای خودشون برمی‌دارن و ما می‌مونیم. کاش می‌شد به مناسبت‌هایی پاداش‌هایی داده بشه. الان مناسب نیست با شرایط هزینه و خرج و گرونی ایران.»
یکی از اساتید تازه بازنشسته بیان می‌کرد: «هیچی مثل تبعیض آدم رو اذیت نمی‌کنه آقای ....... با من باز نشسته شد الان دوباره بازگشت به کار خوردن. تازه رئیس هم شده. اون‌وقت برای من حتی حق‌التدریس هم به زور می‌دن. می‌گن بازنشسته‌ای غیرقانونیه چطور برا اون قانون معنی نداره؟»
بخش دوم یافته‌ها درخصوص استراتژی‌های ارتقای تعهد در بین اعضای هیئت علمی بود که هم از تحلیل سؤال باز که در پرسش‌نامه ارسال شده به اعضای هیئت علمی بود (چه اقداماتی می‌تواند تعهد سازمانی را در اعضای هیئت علمی افزایش دهد. (لطفاً به امکان‌پذیری اقدام در حوزه دانشگاه توجه کنید) استخراج شد و هم در مصاحبه‌ها در بیانات شرکت‌کنندگان به آن اشاره شده بود که از بین موارد مطرح‌شده بخش‌هایی که به امکان‌پذیری و اجرای آن توجه شده بود خلاصه شد و مقرر شد در اختیار هیئت رئیسه قرار داده شود. بیشتر اساتید حذف عوامل کاهش‌دهنده را به‌عنوان استراتژی ارتقا بیان کرده بودند. به‌عنوان‌مثال: رفع بی‌عدالتی، شایسته‌سالاری و غیره در موارد دیگر بر مبنای واحد معنایی، راهکار مرتبط توسط تیم تحقیق در نظر گرفته شد. به‌عنوان‌مثال براساس واحد معنایی «پروبال دادن به نقد کردن بدون ترس از عقوبت» برگزاری جلسات نقد و آزاداندیشی بین اعضای هیئت علمی و مدیران پیشنهاد گردید یا بر اساس واحد معنایی« ایجاد اتمسفر دوستانه و گرم در سازمان»  برگزاری روز جشن دانشگاه و اهدا هدایایی با نام و آرم دانشگاه پیشنهاد شد. در جدول شماره 3 بخشی از واحدهای معنایی و راهکار پیشنهادی ذکر شده است.



فاز سوم ارائه بازخورد به هیئت رئیسه
پس از انجام هماهنگی و ارائه خلاصه گزارش به مدیر توسعه دانشگاه، از معاونت آموزشی دانشگاه وقت گرفته شد و خلاصه گزارش، اهداف و نتایج تحقیق و سپس راهکارهای پیشنهادی زیر ارائه شد:
1. تدوین معیارهای شایسته‌سالاری برای پست‌های کلیدی دانشگاه؛ 
2. بازنگری نحوه انتصابات و عزل‌ها (توجه به معیارهای شایستگی مدون به‌منظور شفاف‌سازی در معیارهای انتصاب)؛
3. نظارت و پایش عملکرد رؤسای دانشکده و مراکز تحقیقاتی در توزیع عادلانه منابع و موارد نقض قوانین؛
4. تشکیل واحد مشاوره اساتید (به‌منظور پشتیبانی عاطفی)؛
5. الزام مدیران به گذراندن دوره‌های مهارت‌های ارتباطی، رفتار آکادمیک؛ 
6. برگزاری روزی به نام دانشگاه و تقدیر از اساتید جوان و بازنشسته، اهدا هدایا با نام و آرم دانشگاه؛ 
7. برگزاری دوره‌های آشنایی با آیین‌نامه‌ها و قوانین برای مدیران؛ 
8. اجرای برنامه‌های مدون جانشین‌پروری؛ 
9. گذاشتن سقف دوره یرای مسئولین و مدیران؛ 
10. برگزاری جلسات نقد و آزاداندیشی بین اعضای هیئت علمی؛ 
11. طراحی برنامه منتورینگ و کوچینگ برای اساتید جوان؛ 
12 طراحی، اجرا و پایش نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد (توجه به مهارت‌های 7 گانه هیئت علمی به‌جای تمرکز بر پژوهش).
پس از ارائه نتایج به معاونت محترم آموزشی، مقرر شد به‌منظور مشارکت حداکثری اعضای هیئت علمی در این طرح، نامه‌ای به رؤسای مراکز آموزشی درمانی، مراکز تحقیقاتی و دانشکده‌های دانشگاه ارسال و پیشنهادات اعضای هیئت علمی جمع‌آوری شود. همچنین در متن نامه قید شد هر دانشکده حداقل یک پیشنهاد را اجرایی و گزارش کند. با اقدام فوق تمام گروه‌های آموزشی دانشگاه پاسخ‌های خود را ارائه کردند اما از بین مراکز آموزشی درمانی (هیئت علمی بالینی) تنها یک مرکز پاسخ دادند. 
 خلاصه پیشنهادات به‌دست‌آمده از نظرات اعضای هیئت علمی به شرح ذیل است: 
دورکاری اعضای هیئت علمی (در روزهایی که تدریس ندارند)؛
ایجاد امکانات رفاهی ازقبیل فضای کاری استاندارد برای اعضای هیئت علمی، پارکینگ، مهدکودک، رستوران، سرویس ایاب و ذهاب ( دانشکده‌های خارج از ستاد)؛
اصلاح نظام ترفیع و ارتقاء؛ 
توجه به مهارت‌های 7 گانه هیئت علمی (معادل‌سازی عملکرد غیرآموزشی و پژوهشی)؛
افزایش گرنت‌های آموزشی و پژوهشی؛
رعایت نسبت دانشجو به استاد در جذب دانشجو؛ 
کاهش تمرکز در تصمیم‌گیری و مشارکت اعضای هیئت علمی در تصمیمات؛ 
برگزاری جلسات منظم هیئت رئیسه با اعضای هیئت علمی؛ 
برطرف کردن تبعیض در دریافتی‌های اعضای هیئت علمی بین دانشگاه‌های سطح شهر تهران؛
ایجاد فرصت تعامل بین‌المللی آموزشی و پژوهشی؛ 
برقراری تعادل در حاکمیت بالینی و اهمیت دادن به سایر رشته‌های غیرپزشکی.
اعضای هیئت علمی اولویت‌بندی را انجام دادند و بنابراین پرسش‌نامه اولویت‌بندی در پرسلاین تهیه شد و لینک آن از طریق اتوماسیون و ایمیل برای تمام اساتید دانشگاه ارسال و 3 یادآور به فواصل یک هفته‌ای برای ایشان ارسال شد. بااین‌حال فقط 46 نفر در این فاز مشارکت کردند که مشخصات جمعیت‌شناختی آن‌ها در جدول شماره 4 و نتایج اولویت‌بندی پیشنهادات در جدول شماره 5 ارائه شده است. 





بحث
نتایج این مطالعه نشان می‌دهد اعضای هیئت علمی دانشگاه علوم پزشکی ایران دارای سطوح متوسط تعهد سازمانی هستند که می‌تواند پیامدهای منفی بر عملکرد، حفظ و رضایت آن‌ها داشته باشد. این یافته با مطالعات قبلی که تعهد سازمانی پایینی را در بین کارکنان دانشگاهی در ایران [14] و سایر کشورهای در حال توسعه گزارش کرده‌اند مطابقت دارد [7].
یکی از دلایل احتمالی پایین بودن تعهد سازمانی در بین اعضای هیئت علمی، فقدان شیوه‌های مدیریت منابع انسانی (HRM) کافی در آموزش عالی است. شیوه‌های مدیریت منابع انسانی، خط‌مشی‌ها و رویه‌هایی هستند که یک سازمان برای مدیریت سرمایه انسانی و افزایش اثربخشی آن اجرا می‌کند. طبق متون، شیوه‌های مدیریت منابع انسانی می‌توانند با تأثیر بر ادراک کارکنان از عدالت، اعتماد، پشتیبانی، شناخت و فرصت‌های توسعه بر تعهد سازمانی تأثیر بگذارند [8]. بااین‌حال، در مؤسسات آموزش عالی ایران، شیوه‌های مدیریت منابع انسانی اغلب ضعیف، ناسازگار یا غایب است که می‌تواند به نارضایتی، ناامیدی و بیگانگی اعضای هیئت علمی منجر شود. نتایج مطالعه حاضر در مصاحبه با اعضای هیئت علمی نشان داد این افراد  با انتظارات عملکرد نامشخص یا غیرواقعی، پاداش و غرامت ناکافی یا ناعادلانه، فرصت‌های پیشرفت شغلی محدود یا نابرابر، برنامه‌های آموزشی و توسعه ناکافی یا نامربوط و عدم مشارکت یا عدم مشارکت در تصمیم‌گیری مواجه می‌شوند که در سایر مطالعات نیز نتایج مشابهی به دست آمده بود [9].
از مهم‌ترین عواملی که در بیانات شرکت‌کنندگان به‌عنوان عامل مؤثر بر ارتقای تعهد سازمانی ذکر شده بود شایسته‌سالاری بود که در راستای نتایج مطالعه النظری و الظفری بود که در دانشگاه‌های فلسطن انجام شد. این مطالعه نشان داد عدم توجه به شایسته‌سالاری به قصد ترک دانشگاه در اعضای هیئت علمی پرستاری منجر شده بود [8]. 
مرور سیستماتیک کویل و همکاران به مقایسه بین شایسته‌سالاری و نابرابری اجتماعی به‌عنوان دو سیاست متقابل در استرالیا و انگلستان پرداخته است و بیان می‌کند نباید اهمیت به شایسته‌سالاری به‌عنوان یک موضوع فردی مانعی برای دستیابی افراد محروم و کم برخوردار از موقعیت‌های اجتماعی شود [15]. باتروچ و همکاران در مطالعه خود که در دانشگاه‌های استرالیا انجام دادند، به این نتیجه رسیدند که مؤسسات آموزشی که شایسته‌سالاری را نهادینه کرده‌اند می‌توانند تأثیراتی فراتر از مؤسسه خود بر جامعه داشته باشند [16].
هم‌راستا با مطالعه حاضر، درخصوص انتظارات عملکرد نامشخص یا غیرواقعی، یک مطالعه نشان داد اعضای هیئت علمی از فقدان معیارهای واضح و ثابت برای ارتقاء، حجم کاری بیش از حد و فشار برای انتشارمقاله و عدم تطابق بین علایق خود و اولویت‌های دانشگاه ناراضی هستند [17].
دررابطه‌با پاداش و جبران ناکافی یا ناعادلانه، یک مطالعه گزارش کرد اعضای هیئت علمی احساس می‌کنند حقوق آن‌ها با شایستگی‌ها، مسئولیت‌ها و دستاوردهایشان تناسبی ندارد و هیچ انگیزه یا تقدیری برای تلاش‌هایشان وجود ندارد [18]. فرصت‌های محدود یا نابرابر ارتقای شغلی، یکی دیگر از مواردی بود که در مصاحبه‌ها بیان شده بود. در همین راستا یک مطالعه نشان داد اعضای هیئت علمی با موانعی مانند تبعیض جنسیتی، خویشاوندی، طرفداری، و فقدان راهنمایی و راهنمایی در پیشرفت شغلی خود مواجه هستند [19].
بخش دیگری از یافته‌ها حاکی از نارضایتی اعضای هیئت علمی از بی‌عدالتی بین رشته‌های مختلف بود. شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد اعضای هیئت علمی از تبعیض عمده در آموزش عالی ایران ناراضی هستند. به‌عنوان‌مثال، یک مطالعه گزارش داد اعضای هیئت علمی از رشته‌های مختلف احساس می‌کنند که سیستم ارتقاء نسبت به رشته‌های خاص، به‌ویژه پزشکی، ناعادلانه و مغرضانه است [17، 20]. هم‌راستا با نتایج مطالعه حاضر به‌دلیل عدم مشارکت یا ابراز نظر در تصمیم‌گیری، یک مطالعه نشان داد اعضای هیئت علمی احساس می‌کنند تأثیر کمی بر سیاست‌ها و عملکردهای دانشگاه خود دارند یا اینکه نظرات و پیشنهادات آن‌ها موردتوجه یا توجه مدیریت قرار نمی‌گیرد [21]. این عوامل می‌توانند دلبستگی، هویت و درگیری اعضای هیئت علمی را با سازمان خود کاهش داده و تعهد آن‌ها را کاهش دهند.
در مطالعه حاضر انگیزه درونی ازجمله عوامل مرتبط با تعهد سازانی در اعضای هیئت علمی ذکر شده بود که هم‌راستا با نتایج مطالعه کیم و همکاران بود که به بررسی نقش اساسی انگیزش در محیط‌های محل کار و روابط متقابل، تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی پرداخته بودند. این مطالعه براساس یک مرور متون جامع، یک مدل فرضی را برای درک روابط متقابل بین سه بعد انگیزش (یعنی نیاز به موفقیت، قدرت و وابستگی)، تعامل، سه بعد تعهد سازمانی، یعنی مستمر، عاطفی و هنجاری) انجام شده بود. این تحقیق دریافت که سه انگیزه درونی برای پرورش رفتار متقابل حیاتی هستند و می‌توانند سه جنبه از تعهد سازمانی را افزایش دهند [22]. 
نتایج این مطالعه درخصوص نقش رهبری و جو سازمانی هم‌راستا با پژوهش سوگیاردی است که به تعیین تأثیر رهبری معنوی بر انگیزش درونی، تعهد سازمانی و رضایت شغلی پرداخته بود و در کارکنان بیمارستان عمومی منطقه‌ای پامکاسان انجام شد. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که رهبری معنوی بر انگیزش درونی و تعهد سازمانی تأثیر مثبت و معنی‌داری دارد [23]. 
درخصوص سیستم پاداش که در سایر مطالعات از آن به‌عنوان انگیزش بیرونی نام برده شده است بررسی مطالعات نشان از توجه اندک به این موضوع در اساتید دانشگاه در تحقیقات گذشته دارد. دومیلر و همکاران بیان می‌کنند دررابطه‌با انگیزه دانشجویان و معلمان دبیرستان ممکن است تعجب کنیم: چرا مطالعات گذشته کمتر به موضوع انگیزه اساتید پرداخته‌اند ؟ یک توضیح برای این پدیده می‌تواند در این تصور باشد که اساتید دارای انگیزه بالایی هستند. به‌عبارت‌دیگر، محققان ممکن است مطالعه این جمعیت را نادیده بگیرند، زیرا آن‌ها تصور می‌کنند مشکلی برای حل وجود ندارد. درواقع، باتوجه‌به سرمایه‌گذاری زیاد زمان موردنیاز برای اخذ دکترا (و مدارک قبلی آن)، شانس کم برای دستیابی به موقعیت علمی و رضایت کم از حقوق منطقی است که فرض کنیم افرادی که برای هیئت علمی شدن پشتکار دارند باید انگیزه بالایی داشته باشند. بااین‌حال، سطح کمی انگیزه بالا لزوماً انگیزه مطلوب را منعکس نمی‌کند. درواقع، بسیاری از اعضای هیئت علمی سطوح قابل‌توجهی از انواع انگیزه ناسازگار را گزارش می‌کنند که مستلزم تحقیقات تجربی بیشتر است [24].
با وجود اینکه ضرورت انجام اقداماتی به‌منظور ارتقای تعهد سازمانی اعضای هیئت علمی تبیین شد و به‌منظور اجرای پیشنهادات اقداماتی صورت گرفت اما مشکلات عدیده‌ای در مسیر اجرا و ارزشیابی این اقدامات به وجود آمد که مهم‌ترین آنان تغییر مکرر هیئت رئیسه دانشگاه (در طول 2 سال اجرای طرح  حاضر 4 بار معاون توسعه، 2 بار معاون آموزشی، 2 بار معاون پژوهشی دانشگاه تغییر کردند). تغییرات و بحران‌های سیاسی سال 1401 نقش مهمی در میزان مشارکت از اعضای هیئت علمی در فاز نهایی ارزشیابی اقدامات داشت. 

نتیجه‌گیری 
تعهد سازمانی پایین در میان اعضای هیئت علمی می‌تواند پیامدهای جدی برای نتایج فردی و سازمانی داشته باشد. در سطح فردی، تعهد سازمانی کم می‌تواند انگیزه اعضای هیئت علمی، مشارکت، بهره‌وری و کیفیت کار را کاهش دهد و غیبت اعضای هیئت علمی را افزایش دهد. این نتایج می‌تواند بر رفاه شخصی و حرفه‌ای و شهرت و آینده شغلی آن‌ها نیز تأثیر بگذارد. در سطح سازمانی، تعهد ناکافی سازمانی می‌تواند عملکرد را مختل کند، بهره‌وری، اثربخشی، رقابت‌پذیری و پایداری مؤسسات آموزش عالی را به خطر بیندازد.
 براساس نتایج پژوهش حاضر، تعهد سازمانی اعضای هیئت علمی تحت تأثیر عوامل فردی، سازمانی و فراسازمانی است که مهم‌ترین عامل توجه به شایسته‌سالاری است. پیشنهاد می‌شود مطالعه‌ای با هدف تدوین معیارهای شایسته‌سالاری انجام شود تا با عینی کردن عزل و نصب‌ها احساس تبعیض در افراد کمتر شود و به تبع آن تعهد سازمانی افراد افزایش یابد.

ملاحظات اخلاقی
پیروی از اصول اخلاق پژوهش
ملاحظات اخلاقی ابن پژوهش با کد اخلاق IR.IUMS.REC.1398.857 در سامانه زیست پزشکی/ دانشگاه علوم پزشکی ایران ثبت شده است. تمام مصاحبه‌ها با رضایت شرکت‌کنندگان و بی‌نام ثبت شد. اسامی در متن مقاله حذف و فایل‌های مصاحبه در پوشه رمزگذاری‌شده نگهداری شد. در بخش کمی در ابتدای پرسش‌نامه اهداف طرح شرح و پس از اعلام رضایت سؤالات به شرکت‌کننده نمایش داده می‌شد. حفط محرمانگی و رازداری مورد توجه قرار گرفت. 

حامی مالی
این مطالعه با حمایت مرکز توسعه آموزش پزشکی دانشگاه علوم پزشکی ایران و با حمایت مالی مشترک معاونت پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی ایران و مرکز تحقیقات راهبردی آموزش پزشکی انجام شد.

مشارکت نویسندگان
مفهوم‌پردازی و نظارت: لیلی بریم‌نژاد و علی کبیر؛ روش‌شناسی: مهرنوش اینانلو؛ جمع‌آوری داده‌ها: مهرنوش اینانلو و لیلی بریم‌نژاد؛ تحلیل داده‌ها: سلیمه گوهری نژاد؛تحقیق، نگارش‌-‌پیش‌نویس اولیه و نگارش‌-‌بازبینی و ویرایش: تمام نویسندگان.

تعارض منافع
بنابر اظهار نویسندگان، این مقاله تعارض منافع ندارد.

تشکر و قدردانی
از تمام اعضای هیئت علمی و هیئت رئیسه  دانشگاه علوم پزشکی ایران، به‌ویژه خانم دکتر حوریه محمدی، به‌دلیل همکاری فوق‌العاده‌شان در اجرای این مطالعه قدردانی می‌شود.